本期专刊内容：

    1. 路甬祥院长对转制单位的发展作出重要批示

    2. 持续转变观念 丰富创新内涵 打造现代新科仪——北京中科科仪技术发展有限责任公司努力探索转制改制新途径

    路甬祥院长对转制单位的发展作出重要批示

    根据国家科技体制改革的总体部署，作为澳门赌场知识创新工程的重要举措之一，从2000年起，我院先后有13家面向市场的应用开发型研究所和事业单位整体转制为有限责任公司。5年来，这些转制单位经历了凤凰涅磐的艰苦历程，实现了由研究机构向具有自主创新能力的现代科技型企业的历史性转变。转制改制的成功实践，不仅促进这些单位走上生产、开发、销售一条龙的良性发展轨道，而且丰富了我院知识创新工程的内涵。根据国科控股的推荐，2006年9月院办公厅《领导参阅材料》连续3期介绍了北京科仪、成都信息和沈阳科仪3家公司转制5年来的经验和作法。

    路甬祥院长阅后作出重要批示，对有关单位取得的经验和成绩给予了充分肯定，对各转制单位的发展寄予了厚望；并明确指示“对转制单位要积极引导、关心、扶持，支持面向市场走创新型企业之路。可着力抓好典型，推进现代企业制度建设，做强做大” 。

    国科控股经营班子认真传达学习了路甬祥院长的重要批示精神，并就贯彻落实工作进行了研究部署。

    现将北京科仪、成都信息、沈阳科仪三家转制单位的经验交流材料分三期在《国科通讯》(专刊)刊出，供各持股企业参阅。希望各持股企业认真学习领会路甬祥院长的有关重要批示精神，抓住机遇，深化改革，推进现代企业制度建设；加强技术研发，努力开拓市场，走创新型企业之路，促进企业持续、健康、稳定发展。

    持续转变观念 丰富创新内涵 打造现代新科仪

    ──北京中科科仪技术发展有限责任公司努力探索转制改制新途径

    北京中科科仪技术发展有限责任公司转制于澳门赌场科学仪器研制中心(以下简称科仪中心)，最初叫科学仪器厂，是专为澳门赌场试制和加工科学仪器而建立的。科仪中心几十年积累了数百项科研成果，但90%以上产生不了经济效益，年销售收入连年停留在四五千万元左右。随着改革开放的不断深入，国内生产真空设备的厂家如雨后春笋般出现，国际真空和科学仪器的竞争也愈演愈烈。面对生死存亡的巨大挑战，科仪中心领导班子深刻意识到，不改革就没有出路，不改革就不能快速发展，于是作为澳门赌场第一个"吃螃蟹者"，科仪中心于2000年底转制为北京中科科仪技术发展有限责任公司(以下简称北京科仪)，率先完成了由事业单位向企业的转变。

    这是一个质的变化，也是一个阵痛的过程。单位由如何"申请经费"、如何"花钱"变为如何"挣钱"，职工由如何依靠单位等饭吃变为如何面向市场找饭吃，这一角色的转换引起了公司员工的强烈反响，他们担心公司的命运，担心自身的生存与发展，尤其是离退休人员更为待遇的落差而感到不平。面对重重困难，公司新的领导班子坚信院党组转制改制政策的正确性，坚持走市场化道路，带领全体员工转变观念、深化改革、开拓进取，经过5年的艰苦努力，终于走出困境，以全新的姿态投入到完全企业化、市场化的运营之中，取得了令人振奋的可喜成绩。

    据统计，北京科仪的销售收入从2000年的6000万元增长到2005年的1.4亿元，年平均增长率达到20%；5年来共实现净利润7400多万元，为国家上缴税金4000多万元，不考虑资产增值部分，仅所实现的利税总额(11400多万元)就已经超过了转制时公司登记注册时净资产的两倍，相当于再造两个科仪公司。公司产品被广泛应用于国内电子信息、制冷、化工、汽车、制灯等诸多工业领域和教育科研事业单位，并批量出口到俄罗斯、韩国、日本、印度、新加坡等东南亚国家以及澳大利亚、美国等发达国家，以较强的性价比优势日益获得国际市场的认可。同时，转制改制所带来的思想观念、体制机制、人才队伍的变化，则是5年来所取得的更为显著的成果，它为公司的进一步发展奠定了良好的基础。

    事实证明，北京科仪所走的转制改制道路是正确的，转制改制为公司的发展提供了广阔的空间，也丰富了我院知识创新工程的内涵。

    一、凝聚主业，组建大船，扩大生产经营规模

    针对原有产品多而散、运营规模小、运营方式落后等问题，公司领导班子在深入开展市场调查与分析的基础上，制定了"凝聚主业，组建大船，加快发展"的新战略，明确提出了"把北京科仪发展成为一个有一定经营规模，以自有知识产权、机电一体化产品为核心的高成长和高规范的现代化企业"的发展目标，并决定"优先发展以分子泵和检漏仪为主的真空类产品等公司支柱产业，持续发展以电镜和冷水机为主的科学仪器产业，优化大船结构的组织模式"。

    围绕新的发展战略和发展目标，公司领导班子带领全体员工团结一心、奋力拼搏，终于探索出一条符合本公司实际、富有特色的产业化、规模化发展道路，为公司的进一步发展打下了良好的基础。

    1、集中优势产品，明确核心业务

    在市场调查的基础上，公司对原有产品和经营数据进行了详细的分析和诊断，毅然放弃了诸如材料经营等不适合自己、没有竞争力、市场空间不大的业务，集中瞄准电子、照明、汽车、太阳能电池等行业的相关加工或检测设备，使公司的核心业务逐渐凝聚在以分子泵、检漏仪为核心的真空技术和以扫描电镜、能谱为核心的科学仪器领域。同时还对于容易形成批量的产业应用加大市场投入，对于单件、小批量研究用设备做到有选择地接收订单，对于有的订单敢于说"不"。由于公司坚持"小步快走、有所为有所不为"的方针，很快实现了产品由多而散向集中优势产品的转化，明确了核心业务，提高了产品质量和市场竞争力。

    2、引用外部资源，加大设备投入

    (1)利用社会资源，形成"两头大中间小"的发展模式。随着中国经济的高速发展，在全国各地涌现出了大批运转高效、成本低廉、富有活力的企业。通过比较，在一些技术含量不高、工艺相对简单的零件加工方面，中科科仪公司由于地理位置、人工成本等等因素已不具备任何优势，只有通过外协加工或合作才能形成自身的总体优势。因此，公司决定主要在研发和市场销售方面加大投入力度，而对于零部件加工等中间环节，除了体现核心技术的零部件由自己加工外，一些技术含量不高、工艺相对简单的零部件均通过外协加工来完成，形成"两头大中间小"的发展模式。在研发、生产、和销售等各个环节，只要能够通过市场买到或通过合作获取，就充分利用社会优势资源。现在，公司的机械加工任务已有70%以上由外部协作加工企业来完成。当然，外部采购供应商的选择也经历了一个由完全放开到逐步集中、统一管理的过程。

    外部资源的利用，大大提高了产品的质量，加快了产品的生产速度。公司现已与20余家外部企业签定了生产零部件长期委托加工合同，2005年公司在生产经营方面的采购性支出已达6700万元，比2004

    年增长了30%以上，说明公司产品的零部件逐渐在向标准化采购和生产过渡，利用社会资源的程度在明显提高。

    除了在加工采购方面利用社会资源外，公司还在技术研发方面也与许多企业和科研机构进行合作，加快了技术进步的速度。比如，通过与华为公司合作使分子泵电源的可靠性和稳定性大大提高；通过与烟台惠丰公司合作，使分子泵控制部分小型化，达到国际同类产品水平；与朝阳公司合作使电镜低压电源标准化，减低了成本，节省了加工时间；与澳门赌场力学所合作，利用其所掌握的稀薄流气体模拟理论、计算模型，应用于分子泵性能(压场、流场)模拟计算中，形成相应的计算软件，以提升分子泵产品研发中性能模拟设计能力。

    (2)加大设备投入，改变生产条件。转制5年来，北京科仪在加工设备上的投入累积达到2000多万元，新投入的设备比公司转改制时所评估机器设备的两倍还多，使产品的加工工艺得到了调整和优化，基本实现了流水线式的产业化生产模式，大大缩短了生产周期，提高了生产效率和产品质量。2004年生产效率整体提高35%，2005年提高45%。

    3、以市场为导向，促进技术创新与产品研发

    为切实解决科研开发与市场需求相脱节的问题，公司明确规定，技术研发工作要以经济效益为评价标准，对产生经济效益的技术开发和革新项目进行奖励。这一做法强化了研发人员的市场意识，使研发工作面向市场，反过来通过市场调研和反馈指导研发方向，实现了技术创新与市场的良性互动。在此基础上，公司开发了一系列新产品，取得了显著的经济效益。比如针对汽车空调零部件企业的特点，将原有的检漏仪产品改进为成套的系统解决方案，不仅满足汽车空调零部件生产行业的应用，而且推广到了电子、电力等行业领域，创造了很好的经济效益，提升了企业的竞争实力。类似的例子还有很多。转制5年来，北京科仪实现了从追求技术水平向追求经济效益的转化，从以实验室为主向以规模化、产业化为主的转化。

    二、加强规范管理，建立现代企业制度

    公司领导班子坚信"只有建立并拥有现代企业制度的企业才能在市场竞争中高效运转、灵活反应、赢得主动，才能做到可持续发展。"

    转制后，为建立一套以市场为导向，以客户为中心的现代企业运营流程和机制，公司相继在预算管理、成本核算、绩效考核、客户关系管理、存货采购管理、应收款管理等方面建立起一系列管理流程和管理制度。公司先后颁布和完善了《年度预算管理办法》、《采购管理办法》、《销售人员奖提制度》、《企业标识管理系统》等70多项规章制度。

    2001年，中科科仪进行了薪酬制度改革。这是科仪中心脱离事业单位，改变体制后按照市场规律运作的第一次薪酬制度改革。2005年5月末，中科科仪进一步开展了薪酬体系工作。结合公司实际，引入了科学的评估工具，对岗位职责进行量化评估，产生了新的等级体系，以求客观、公正地衡量岗位的内在价值。理顺工资关系，使薪酬管理摆脱经验管理。

    除了进行薪资体系改革以外，2003年公司还投入大量资金进行了客户关系管理、财务管理和人力资源管理等方面的信息化建设(CRM系统)。以往，公司在很多环节上没有制度，更缺少文档纪录，许多时间花费在一些琐碎的事情上，最出色的业务人员一年也只能完成200多万元的销售任务。在实施CRM管理后，每位业务人员必须将自己每日、每周的行动计划录入到计算机系统，有具体的商务助理人员负责合同管理和出库、发货的手续办理工作，整个经营过程由不同岗位的人员协同完成。规范管理、分工合作，大大提高了营销工作的效率。现在最出色的业务人员每年能完成上千万的销售任务，个人的收入也提高了许多。如果没有这套系统，公司每年要管理七八千份合同简直是不可能的。CRM系统的实施，一方面带来了组织结构的变革和分工的细化，促使整体效率提高；另一方面也通过流程的规范带来管理的规范化，降低了企业的运营风险。

    北京科仪多年来一直实行ISO9001质量管理体系，2003年顺利通过了方圆认证中心的质量管理体系审核，完成了ISO9001质量管理体系从1994版到2000版的转换工作，质量工作更上一层楼。公司以"科技进步、推动企业发展；稳定可靠、提供实用产品；服务及时、追求用户满意；持续改进、确保体系有效"为质量方针，严格产品质量控制，强调"一切按标准和流程进行"，所有产品从设计到生产严格按照国家标准和行业标准规范，实行"质量评估一票否决制"，确保交付给客户合格的产品。对技术开发合同，公司实行"项目管理制"，以保证按时、保质地履行技术开发合同。

    三、转变观念，培养队伍，建设现代企业文化

    1、改变传统观念，树立市场观念

    转制初期，职工思想出现严重动荡。对公司前途缺乏信心，担心失去工作岗位，影响切身利益。面对群众的种种疑虑，公司领导反复解释相关政策，说明改制对于企业发展的意义，最终有效地安定了职工，统一了思想。

    在整个转制过程中，全公司从领导到一线员工，都经历了一场思想上的风暴，忍受住了巨大的阵痛。但是经过这一番脱胎换骨的思想洗礼，科仪人彻底甩掉了思想包袱，走上了市场化、规范化的发展道路，这为中科科仪在未来抓住历史机遇、迎接挑战、进一步深化改革、确保企业持续健康的发展打下了坚实的基础。

    北京科仪坚持原则，实事求是，从和谐、稳定、持续发展的角度，积极妥善处理历史遗留问题。通过提高离岗安置人员待遇标准，使用大股东留利为过渡期退休职工和在职职工建立补充养老保险，加大离退休人员日常活动、过节费、困难补贴额度等方式，尽可能地在有政策的情况下积极解决老员工的问题。

    2、加强队伍建设，提高管理水平

    (1)加强党员队伍建设。明确党建工作的出发点和落脚点是 "把管理经营骨干培养成优秀党员，把优秀党员锻炼为管理经营骨干"。通过各种制度规范和约束党组织和党员的行为，使党员教育管理科学化、规范化、制度化。对各级领导干部严格要求，加强理论、业务和管理方面新知识、新技术的学习。定期召开民主生活会开展批评与自我批评。北京科仪党委十分重视在管理骨干和业务骨干中发展党员，公司党委一方面号召党员争先创优，另一方面加强在优秀员工、管理和技术骨干中发展党员。特别是对一些后备骨干的培养，党委和经营班子基本保持同步，近两年公司对新任命的非党员部门经理基本上是在任命前就已成为发展对象，任命后一两年内被陆续发展为党员。

    (2)抓队伍年轻化建设。截止2005年底，公司有在岗职工393人，其中35岁以下员工占总人数的45.8%，50岁以上员工占总人数的23.1%。员工平均年龄由转制时的43岁降至现在的36岁。5年来，公司共招聘新员工270人左右，这些员工不仅给公司带来了新鲜血液，也推动完善了公司市场化用人机制。北京科仪总体上已形成一个较为合理的员工年龄结构。

    (3)打造四支队伍。即职业化的管理人才队伍、专家型的技术人才队伍、专业化的销售人才队伍和能工巧匠型的技工队伍。公司主要在企业内部挖掘，大胆起用一批有事业心、善于学习、积极向上的年轻人，先放到岗位上实习，通过经理助理、职能部门经理、事业部经理等不同岗位去锻炼，使他们较快地成长，成为职业化的管理人才。

    经过几年的努力，经营管理骨干队伍的年龄和知识结构得到了显著优化。现有经营管理团队26人，平均年龄37岁。其中公司经营管理班子4人，平均年龄41岁；部门经理/副经理14人，平均年龄38岁；经理助理7人，平均年龄34岁。研发人员46人，平均年龄36岁。干部队伍的年轻化、知识化、专业化水平得到提升，初步形成了一支敢打硬仗、善打硬仗、打赢硬仗的管理和技术团队。

    为加强技术骨干人才队伍建设，公司从2001年开始，不但为事业部引进的骨干员工提供有竞争力的薪水，而且对部门也给予奖励。自2006年起，公司将承担所属各事业部门技术人员的全部费用，以此鼓励各事业部放开手脚大力引进本专业优秀人才。

    3、鼓励管理创新，创建学习型组织

    北京科仪努力营造有利于员工成长、进步的舆论氛围和文化环境，倡导实干、诚信、创新、负责的员工精神。公司内刊《今日科仪》已经连续做了8年，已经成为中科科仪企业文化的重要载体，是提高凝聚力、战斗力、宣扬企业精神不可或缺的一部分。

    公司高度重视管理创新，强调管理者首先应该是管理创新者，是技术创新的支持者。公司每年都奖励那些在管理工作中做出突出贡献的同志，使他们的劳动成果得到承认，并得到相应的报酬。

    北京科仪努力营造学习氛围，创建学习型组织，建立健全企业全员培训制度，大力加强对全体员工的企业文化和战略、劳动技能和专业技能的培训，有步骤地在管理层中推行MBA教育，加强领导者的市场战略学习。目前公司员工已将自身的发展融入到了公司的发展之中，大家孜孜以求，锐意创新，活力常驻，公司上下充满了勃勃生机。

    北京科仪经过5年的市场摸索与锤炼，对自身和市场环境有了更为清晰的认识，他们将以更加积极主动的姿态参与市场竞争，不断发展壮大。在未来的发展战略上，北京科仪确定以进军国际市场为主要策略，进一步加大在公司核心业务上的技术投入和市场投入，争取在2010年成为国际知名的真空设备制造商，进一步发展成为世界知名的仪器设备制造商。

    报送：澳门赌场领导；国科控股董事会、监事会成员；院机关有关局；有关分院；各有关公司

    国科控股综合管理部 www.casholdings.cn